課題

A社様は、短期的なセールス志向が強い一方で、中長期的な戦略志向が弱いという認識をお持ちでした。そのため、特に営業部門では目の前の売上目標を達成する事ばかりに集中し、将来的な製品育成や企業ブランドイメージ構築、チーム員の人材育成への意識も弱く、将来的に市場が低成長になる局面では、より強力な競合の登場により既に構築した市場への侵食を懸念されていました。

実施した対策

戦略志向への移行という社風に関わる課題に対して、わたしたちが提案したことはマーケティングチームだけではなく、できるだけブランドに関連する主な社内ステークホルダーをエンゲージすることでした。結果として、それらの社内ステークホルダーのマネージャーと実務者からなる総勢30名弱のプロジェクト・チームを構成し、ブランド戦略構築の基本知識習得からスタートし、弊社アドバイザリー・チームのファシリテーションのもとに、約1年に渡り月次プロジェクトチーム・ミーティングを開催しました。このPTミーティングでの討議事項を上部組織となるステアリング・コミッティに報告し、正式な社内合意を得るという進め方で、社内のステークホルダーのすべてが市場理解からアクションプランの構築までの戦略構築プロセスを一通り経験しながら、ブランド戦略を構築しました。

課題

ある新薬Xの開発を進めていましたが、製造承認申請までに掛かる時間とコストを考えた時、既に強力な競合品Zが存在する市場で製品優位性を獲得することが可能かどうかの判断に悩まれていました。

実施した対策

製品Zの販売会社である競合Zの製品および企業の詳細なプロファイリングを行ったうえで、マーケティングの他にメディカル・アフェアーズや開発部門も参加して、製品Xと製品Zの戦略を考察して、市場で戦わせる「競合戦略シミュレーション／ビジネスウォーゲーム」を実施しました。この結果、ポートフォリオ上、より重要な新製品販売を控えた競合Z社では製品Zから新製品へのリソースのシフトが始まっていること、そしてB社様の新薬Xは製品Zに比べて優位な顧客ベネフィットを期待できることを確認でき、十分に市場優位性を獲得できると判断されました。

課題

C社様では、より多くの患者さんに発売開始した新薬Yのベネフィットを得てほしいと、一般には認知の低い当該疾患の理解促進に照準を合わせた活動を検討していました。この活動を開始するに際して、患者さんにとって意義のある内容にするために、患者さんの望んでいる情報などを把握したいが、市場調査を実施しにくいと悩まれていました。

実施した対策

新薬Yの適応疾患〇〇病の患者さんが直面している症状や治療における悩みやジレンマ、知りたい情報などを把握するために、調査パネルでは対象患者さんを特定しにくかったために、ソーシャル・メディアの中から患者さんの声を集めて分析を行うペイシェント・リーダー®を実施しました。この結果、多くのタイプの患者さんの声を集めることができ、ペインポイントやインサイトを把握することができ、受診先で確定診断を受けるまでに長期間を要している症例や、治療開始後も症状増悪が起きている症例が少なくないといった治療実態が確認されました。