2017.02.28

こんにちは。

トランサージュの瀧口です。

今日もこちらのブログをご覧いただきありがとうございます。

このブログで、価値経営、つまりビジョンに基づいた経営が大切だ、

というお話を先日書きました。

世界有数のPR会社、エデルマン社が実施する世論調査、

「トラストバロメーター（信頼度調査）」で、国別の企業CEO（最高経営責任者）に対する信頼度は、

日本が18%で調査国中、最下位だったそうです。

１位はインドの70%で、先進諸国では総じて企業CEOの信頼度は低いものの、

日本のCEOへの低評価は突出しているそうです。

理由の一つは、

日本の経営トップは、何をしているのか、一般社員や社会が見る機会がとても少ない、

つまり、Visibility（ビジビリティ＝可視性）が極めて低いことにあるそうです。

確かに、日本の経営者は普段、重厚な経営者室に閉じこもり、

会議また会議の連続、というイメージが強くあります。

可視性が高い経営者とは、

例えば孫正義さんや豊田章男さんは度々メディアで経営メッセージを発しています。

アップルしかり、マイクロソフトしかり。

JALの再生に尽力された稲盛さんも、

当初から現場へ積極的に足を運び、

前線で起きている課題の掌握に勤めたことは有名です。

Visibleであることは、

常に社内の課題共有や企業価値に従った判断のために、

トップ自らが能動的に行動している状況と捉えることができるのではないでしょうか。

いわばビジョン経営の実践は、おのずとビジブルになると言うこと。

小泉進次郎さんの発言のように、

日本は既成の組織に甘く、

新参者には厳しい風土が明らかにあります。

例えば東芝はいま、大変な難局に面しています。

そこで何が起きていたのか、はたまた起きているのか、

第三者には伺い知ることのできない

さまざまな事情が生じていることは事実でしょうが、

いかに素晴らしい歴史があったとしても、

大企業だから仕方がないと言うことはなく、

そのダッチロール気味の経営はいかがなものと言う評価が出て

当然なのではないでしょうか。

ユナイテッド・エアラインのムニョスCEOは、

Visible経営者として有名です。

各地の空港などを周り、社員との交流も欠かさず、

結果として、現場のモラルが向上し、

定時就航率が大きく上昇したそうです。

いかなる組織も同様だと思います。

トップや本社が積極的に現場の職員に関わり、感じること、考えを伝えること。

これがビジョン経営であり、ビジブル経営なのだと思います。

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